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ジョブ型雇用は時代の潮流|東京の英知コンサルティング株式会社 

ジョブ型雇用は時代の潮流|東京の英知コンサルティング株式会社 

ジョブ型雇用の特徴

日本で主流なメンバーシップ型雇用の特徴

日本に根付いている「新卒一括採用」「年功序列」といった言葉が当てはまります。
新卒一括採用型は職種を限定せずに総合職として採用する場合も多く、職種や仕事内容をローテーションさせ適正を見極め、本人の希望等も取り入れつつ会社を長く支えていく人材を育てていく方針です。
早期退職をしないように「年齢が上がる度に昇給していく」「長く勤める程、退職金が多くもらえる」という手法をとることで、終身雇用のように長く勤めてもらうことを前提とした仕組みです。人材の確保として長く用いられてきました。

メリットは多くあるものの、「専門職の人材が育ちにくい」といったデメリットもあるため、IT化の進む現代にそぐわない部分があるのも事実でしょう。

欧米で主流のジョブ型雇用の特徴

新型コロナウイルスの蔓延により、遅々として進まなかったテレワーク/リモートワークが急速に普及してきました。

その中で合わせて考える必要があるのが「評価基準」や「採用方法」です。今まで主流だったメンバーシップ型雇用のデメリットとして、「長く勤める社員が多く、仕事も広範囲に及ぶため社歴の差が影響しやすい」という状況では、転職することのリスクが高く、優秀な人材でも動きにくいという側面がありました。これは採用企業側からすると、「人材確保の機会を失う」事に直結します。そのデメリットを解決するのがジョブ型雇用です。

ジョブ型雇用で重視されるのは「仕事内容に必要なスキルがあるか」です。今まで重視されてきた「学歴や年齢」よりも実際の仕事内容に合わせた採用方法と言えるでしょう。仕事に人を合わせていく「仕事基準」の採用と言えます。

ジョブ型雇用でイメージしやすいのは「急に専門職の方が辞めてしまった場合」に「その枠を埋めるために、同じようなスキル・資格をもった経験者を募集」すると思います。このように、実際の仕事に合わせて人材を採用していく方式が「ジョブ型雇用」です。

教育も会社の研修に頼るというよりは、自分で努力していくことが求められます。共通の新人研修を受ける新卒採用等と比べると、対照的な採用方法です。「転職者が入りにくい環境」を考慮した際、在宅勤務制度等があればより転職者の気持ちを後押しすることが可能になります。ジョブ型雇用はテレワークまたはリモートワーク向きと言えるでしょう。

ジョブ型雇用は時代の潮流

新型コロナウイルス禍で、多くの人が在宅勤務やテレワークといったこれまでにない働き方を、強いられることになったと思います。この新しい働き方は、これからどう定着するのでしょうか。残業削減を目的とした「労働時間短縮型改革」でしかなかった従来型の働き方改革が、これを契機に本格的な動きとなって社会を変えようとするのでしょうか。

職場を共にしないで働くと、上司は部下を成果によってしか評価できなくなります。どこで働こうと公平に評価し、処遇しなければリモートワークは機能しません。いわゆる「ジョブ型雇用」への移行とリモートワークとが一体とならなければ、新しい働き方は根を下ろさないでしょう。

職務内容をはっきりさせて、その成果で評価、管理をする働き方が「ジョブ型雇用」です。コロナ禍で生まれた流行語のようにも聞こえますが、この雇用形態は日本社会を大きく変える可能性があると私は思料しています。

「メンバーシップ型雇用からの脱却

日本企業は、潜在能力があると思う人材を自社で囲い込み、自社の色に染めて、皆で肩を組んで成果を上げることを、これまでやってきました。ある種の疑似家族です。「メンバーシップ型雇用」と言われます。組織は「縦型」で、他者との交わりが少ないメンバークラブです。これには同質の人材が必要です。そこで、新卒が毎年4月に一斉に入社し、年功によって昇進して、企業の中核となるという日本独特の採用が続いてきました。これは、世界でも珍しい採用方法です。

組織内で社員に序列をつけ、繰り返し異動させ、定年制度で人材の入れ替えをしてきました。最近は中途採用が広がっているとはいえ、旧来型の雇用形態に少しバリエーションがついた程度ではないでしょうか。

かつての日本にはこの縦型の組織が必要でした。工業社会で優れた商品を大量に作り、安価で世界に売っていた時代です。ですが、今の日本企業はポスト工業化のなかで新しい価値をつくらなければ、世界で戦えません。

欧米では自分の専門性を売り込む

一方、欧米の雇用形態は逆です。彼らは自分の専門性を磨き高めて、時には組織を移りながらキャリアアップしていきます。まさにジョブ型の働き方が浸透しています。自分の能力を軸にした「横型」の社会です。

欧米企業で働く社員の人たちは、一緒に仕事をすると企業のことだけではなく、必ず自分の専門性も売り込んできます。組織のために働く日本人とは意識が違います。横型の組織が専門性の高いプロを生み出す一方、縦型の組織はゼネラリストというセミプロしか生みません。本当に激しい競争下では、セミプロはプロにはかなわない。米国ではグーグルやアマゾンといった若い巨大企業が生まれているのに、日本の大企業の国際競争力はどんどん低下しています。

筆者が創業200年の元巨大財閥(商社)の取締役だった頃、事業領域の広がりに合わせて縦型だけではなく、専門職の中途採用を広げました。縦型と横型の2つの雇用形態を融合した「ハイブリッド型」と言えるものを考えました。ですが、あとになってこの融合が本当に競争力のある会社を生むだろうかと、疑問に思うようになりました。

ハイブリッド型には課題があります。外部から来た人材がその会社の縦型の風土に染まってしまうと、年功序列や異動・転勤により専門性が生かせなくなっていきます。一方、組織に溶け込まず特定のプロジェクトに関わるだけだと、すぐに別の会社に移ってしまいます。その結果、組織に蓄積が残りません。

また、ハイブリッド型組織の運営は相当なマネジメント力が必要になります。ですので、日本企業に残された道は、縦型から横型の組織に生まれ変わることしかないのです。

横型の組織を成り立たせるためには、ジョブ型の雇用形態が不可欠です。企業は優秀な人材に長く在籍してもらうため、本人が満足するチャレンジを常に用意する必要があります。キャリアアップも意識させながら、課題を与え続けるという難しい運営が迫られます。若手にも入社直後から実績が求められるようになるでしょう。新卒の一括採用では必要な人材は集まりません。

辞令一枚で転勤といったことや、単身赴任もなくなるでしょう。辞令を受け取ってすぐに勤務場所を移すことは、欧米企業では考えられません。仮に転勤が必要なのであれば、その人のキャリアを考えた上で協議を重ね、納得してもらわねばなりません。ジョブ型は定年や役職定年といった制約も受けません。

スタートアップ企業から変革が進む

スタートアップ企業の若い経営者の方と話していると、こうしたジョブ型雇用を志向する人が増えていると感じます。既存の大企業の雇用形態を変えるのは、トップの強い意志を必要とします。新しい意識を持った企業が次々に出てきて、大きなうねりをつくる。その結果、大企業も変わらざるを得なくなる。これが、日本社会が変わる現実的な道筋でしょうか。

ジョブ型雇用が普及することで、大卒でも納得できる職に就けなくなったり、若者の失業率が高まったりすることもあるかもしれません。日本の社会を支えてきた安定した雇用が揺らぐ可能性もあるかと思います。ただ、現状のメンバーシップ型雇用のセミプロ集団では、どんどん世界から後れをとるだけです。働き方の変化とセットで産業の新陳代謝が活発になり、スピード感を持って生産性を高めることが課題です。コロナ禍をきっかけに日本企業は大きな岐路に立たされています。

「ジョブ型雇用」への移行は、時代の潮流だと思料いたします。

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   代表者プロフィール

    代表取締役  社長兼CEO 
            清水  一郎 

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  ①戦略コンサルタント 
  ②
人材育成トレーナー
  ③コーチャー
カウンセラー
  ④エコノミスト
  ⑤金融・証券アナリスト

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  博士(法学)
            東京大学大学院

  修士(経営学)MBA
            一橋大学大学院

  修士(心理学)
            早稲田大学大学院
 
 法学修士    
            慶應義塾大学大学院
 
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 超難関
資格(偏差値70台)12
 難関資格 (偏差値60台)26
 その他   (偏差値60未満)24