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ジョブ型雇用が変える働き方|東京の英知コンサルティング株式会社 

ジョブ型雇用が変える働き方|東京の英知コンサルティング株式会社

ジョブ型雇用が変える働き方

1.ジョブ型、職務明確に成果で評価しやすく

新型コロナウイルスの感染問題をきっかけに仕事のやり方の見直しに注目が集まっている。在宅勤務が当たり前になり、それに伴い新たな物差しでの処遇制度も必要になる。企業の先進的な動きを点検しながら、コロナが変える働き方を考える。第1弾は「ジョブ型雇用」。現状と課題を2回にわたって検証する。

ジョブ型雇用は職務を明確に規定し成果を評価しやすくする制度で、時間ベースの管理がしにくい在宅勤務とも相性がいいとされる。

富士通は6日、国内のオフィススペースを2022年度末までに半減し、出社を前提とした働き方を変えると発表した。「リモートでも適切に評価できるプラットフォーム」(同社)として、先月から国内の課長職約1万5000ポストを対象にジョブ型を開始。20年度中に全ポストの「ジョブディスクリプション(職務規定書)」を作成し終える予定だ。

職務規定書は具体的な業務内容や責任範囲、求められるスキルや技能、目的、資格などの項目が並ぶチェックリストで、ジョブ型を機能させるのに欠かせない。研究職なら具体的な研究テーマなどが明記され、別の仕事を振られても断ることができるようになる。

ジョブ型にはそれぞれのポストに最適な人材を配置し生産性を高められる利点がある。会社側は職務規定書があれば、ポストにふさわしい人材かどうか、成果を達成したかどうかなどを判断しやすくなる。

ただ職務規定書づくりは容易ではない。事細かに書き込みすぎると社員が柔軟に働くことが難しくなる。逆に曖昧な内容だと最適な人材を選び、成果を正当に評価する「よりどころ」にならない。職種ごとに絶えず議論しながら手探りで進めている。

職務内容が明確になるジョブ型ではポストごとに報酬水準が変わる。富士通では約1万5000ポストを9つの評価グレードに分類。仕事の「難易度」、社会への「影響力」、他社との差別化になる「専門性」、国内だけでなく海外市場にも展開するといった「多様性」の4つの要素を基に9つのグレードで評価する。各グレード間は月給で5万~10万円の差が出る。

7月からはポストも公募する。現状の評価に不満がある管理職に加え、若手社員も自分がふさわしいと思えば管理職ポストに手を挙げられる。「管理職は年功序列で自動的に回ってくるのではなく、自分でつかまないとなれない」(森川氏)

多くの日本企業が導入するメンバーシップ型では、社員は社命による転勤や配置転換で様々なポストを経験するのが一般的。だが、ポストの職務内容や責任範囲が不明確なため、成果の評価がしにくく、長時間労働につながりやすかった。ジョブ型導入には、ポストの整理・分類に加え、高度なスキルを要するポストには相応の報酬を支払うことで優秀な人材を集める狙いもある。

 

2.日本流のジョブ型雇用模索解雇規制巡る議論浮上も

企業の間では、職務を明確に規定し最適な人材を充てる「ジョブ型」雇用によって労働生産性を高め、優秀な人材を呼び寄せられるとの期待は大きい。だが形だけ導入してもうまくいかない。「ジョブ型」を機能させるには長年親しんだ労働慣行を変える必要がある。

今年4月に人事評価制度を変えた東芝。組織の中で担う「役割」に応じて処遇を決める制度に改め、成果だけでなく、社員との連携なども新たに評価するようにした。

ジョブ型では職務内容や責任範囲が明確になり、在宅勤務のように直接のコミュニケーションが取りにくい環境でも成果を評価しやすい。

だが、東芝はジョブ型まで踏み込んでいない。終身雇用や年功序列など日本型雇用慣行という土台を残したままでは、そのままジョブ型を導入しても効果が出にくいとの考えからだ。

日本型雇用を維持してきたのが企業内労働組合だ。欧州は産業別や職種別労働組合が一般的で、非組合員を含めた賃金形成に大きな影響力を持つ。米国では産業別に加え企業別の労働組合もあるが組織率は低く、日本のように企業に対する社員の帰属意識は強くない。

今年6月から管理職向けにジョブ型を導入した富士通の時田隆仁社長は「日本型雇用に染まっていない若い人の方がジョブ型に順応しやすい」と考えてきた。だが、組合との折衝が必要な非管理職への適用は後回しにせざるをえなかった。

欧米のジョブ型では雇用契約に関する記載を盛り込めば、業績不振や能力不足による解雇ができる。だが日本の場合、解雇要件を厳しく限定した判例法理が確立している。能力不足を理由に解雇は難しい。雇用流動性が低く生産性があがりにくい。今後、ジョブ型が普及すれば解雇規制を巡る議論も浮上しそうだ。

ジョブローテーションで年功序列・終身雇用を前提に社員を育てる従来のメンバーシップ型に、ジョブ型を取り込んだ「複線型」が望ましい――。経団連は今年1月、企業向けの指針を公表した。経団連の新田秀司氏は「ジョブ型で採用した人材の能力が足りなかったりすれば別の仕事をしてもらう。日本型の"ウエットなジョブ型"を模索すべきだ」と語る。

日本でジョブ型雇用に注目が集まるのは今回が初めてではない。2000年前後の景気後退、10年前後のグローバル化をきっかけに「成果主義」がもてはやされた。ジョブ型導入を試みる企業が出たが、日本型雇用の見直しにまで踏み込めず定着しなかった。

慣れ親しんだ雇用慣行が日本企業の挑戦を阻んでいる側面はないのか。

日本生産性本部(東京・千代田)の調査では、日本の時間当たりの労働生産性は1970年以降、主要先進7カ国中で最下位の状況が続いている。就業者1人当たりの生産性でもジョブ型を導入している国に遅れる。ジョブ型とメンバーシップ型のいいとこ取りの「複線型」では過去の二の舞いになる可能性が高い。

生産性改善には、年次主義を脱しポストにふさわしい人材を配置し、成果に見合った報酬を支払う。ジョブ型を機能させる前提として、評価の透明化や管理者教育などが急務だ。コロナ禍を機に動き出した働き方改革は労働行政や司法にも変化を迫る。

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  博士(法学)
            東京大学大学院

  修士(経営学)MBA
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  修士(心理学)
            早稲田大学大学院
 
 法学修士    
            慶應義塾大学大学院
 
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 超難関
資格(偏差値70台)12
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