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ジョブ型雇用 日本の論点|東京の英知コンサルティング株式会社 

ジョブ型雇用 日本の論点|東京の英知コンサルティング株式会社

ジョブ型雇用 日本の論点

1.報酬、年功より職責・成果で 一括採用廃止には慎重論

日本企業が「ジョブ型」の雇用制度の導入に動き出した。一人ひとりの職務を明確にして、責任の大きさと成果で報酬を決める。だが年功序列・終身雇用といった特有の雇用慣行に親しんだ日本企業の導入には課題も多い。日本におけるジョブ型雇用の論点を探る。

全社員のジョブ型雇用への移行を目指す富士通。総務部門はジョブディスクリプション(職務記述書)と呼ばれる文書の作成に追われている。すべての職務内容を明確にした上でグローバル共通で職責を格付けする。「販売」「マーケティング」といった部門ごとに従業員に求めるスキルも明文化していく。

移行後は上司に命令された異動は大幅に減り、社内公募で能力をアピールしポストを移ることになる。報酬は職責の格付けに応じて決定。職責が重いポストに就けば報酬が上がる一方、ポストが変わらなければ報酬は上がりづらくなる。仕事の範囲が明確なので、自分の仕事が終われば上司の目を気にせずに帰宅しやすくなるかもしれない。

ジョブ型への移行はデジタルトランスフォーメーション(DX)を急ぐためだ。デジタル技術の進歩に合わせて新しいプロジェクトを進めるには専門性の高い人材を集める必要がある。年功序列で仕事を回し、企業内ゼネラリストを育てる旧来型では対応できない。総務・人事本部の森川学シニアディレクターは「仕事の定義が会社全体で変わりつつある」と話す。

採用も変わる。日本企業は人事部が採用活動を一手に担い、入社した人材を各部門に割り振るのが一般的。富士通はビジネス戦略に応じて各部門の現場で必要な人材を採用していくスタイルに徐々に移行していく。

ジョブ型の導入は日立製作所KDDIなども表明するなど様々な業種で検討が始まった。デジタル人材はグローバルな争奪戦になっている。年功序列を前提にした給与制度では待遇面で外資に見劣りする。こうした構図が欧米で一般的なジョブ型へと日本の経営者の背中を押している。

米系人事コンサルティング大手マーサーの日本法人には新型コロナウイルスの感染拡大後、ジョブ型に関する企業の問い合わせが4~5倍の月20~25件に増えた。テレワークの拡大で社員の働きぶりが見えにくくなり、職務内容を明確にする必要が強まったためだ。

 

ただ社内制度づくりは手探りで、移行後の全体像が見えている企業はまだごく一部。全面導入に慎重な企業も多い。

日本企業は学卒者を一括採用して社内で教育・育成してきたが、欧米のジョブ型は人材は即戦力が原則で、社内で育成する発想はない。大手金融業には「新卒一括採用をやめたら良い人材が採れるか不安。労働市場が変わらないと導入できない」との声がある。

だが一括採用が続けば社内で若手を育成する機能も残り、ジョブ型への改革は中堅社員以上を対象にした限定的なものになる。日本の学生の就職活動は職(ジョブ)に就くためではなく、会社に入って仲間になるための「就社活動」と指摘されて久しい。成果主義を強める改革の中で「育成」をどう考えるかが、一つの課題になりそうだ。

 

2.スキル・能力の指標化カギ 転職と解雇の壁高く

欧米のジョブ型雇用では職務ごとに必要なスキルや能力が示され、その条件を満たす人が採用される。このため若年層は大学でも仕事に直結する実学を学び、インターンシップなども日本より積極的に受ける傾向にある。自らの仕事の能力をアピールできなければ職につけないためだ。

日本企業が学卒者の採用活動で「コミュニケーション能力」「協調性」といった"人柄"を重視するのと対照的だ。

ドイツ南部、バーデン・ヴュルテンベルク州の金属電気産業で働く労働者は、どの企業で働いても給与水準が業界共通のモノサシで決まる。「専門大学での勉学」24点、「職務経験5年以上」10点、「1年の職業訓練経験」16点――。働き手の経験や能力がきめ細かく点数化され、それに沿った給与が支払われる。

企業は客観的な指標で職務遂行能力を判断するので、労働者は転職しやすい。モノやサービスのように「ジョブ」が市場で取引されるので働き手は能力を高め、社内外を問わずに、より大きな報酬を得られる仕事にステップアップしていく。

PwCコンサルティングの井上卓也ディレクターが欧米のジョブ型雇用の3条件として挙げるのが「職務を特定した採用」「職務にひも付いた報酬制度」そして「会社との対等な関係」だ。

 

労働者は職務を限定して採用され、その範囲の仕事しかしない。企業も戦略変更などで不要になった職務の人員は解雇する。雇用契約に基づく企業との対等な関係が、労働者が1つの会社に縛られずにキャリアを形成していく前提になる。

欧米型を導入する機運は過去にもあった。1990年代後半から流行した成果主義、世界で評価基準を統一化しようとした2000年代中盤からの「グローバルグレード」などだ。いずれも日本の雇用慣行を大きく変えるには至らなかった。

マーサー日本法人の白井正人執行役員は日本のジョブ型導入の動きについて「職務の明確化や報酬体系の構築だけにとどまれば、従来と大きく変わらない」と指摘する。必要な改革は「日本の労働慣行そのものを変える取り組み」だと説く。

最も大きな論点が解雇だ。戦後、終身雇用が当たり前になった日本では、解雇の要件を厳しく限定した判例法理が確立している。企業も世間の目を気にして柔軟な雇用調整に消極的だ。

連合は解雇が増えかねないとジョブ型への移行に慎重な姿勢を示す。実際、欧米ではスキルの習得が進んでいない若年層の失業率は新型コロナ禍の前から10%を超え、他の年齢層よりも高い。ジョブ型で先行する日立製作所富士通は、雇用維持を前提にしたことで労働側の理解を得た。

不要になった人員にも企業が仕事をあてがい雇用を守る終身雇用の姿は、ジョブ型の要件である「会社との対等な関係」にはほど遠い。日本総合研究所の山田久副理事長は「ミドル層以降の人については、企業と対等の関係に移行していくべきだ」と提言する。

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  博士(法学)
            東京大学大学院

  修士(経営学)MBA
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  修士(心理学)
            早稲田大学大学院
 
 法学修士    
            慶應義塾大学大学院
 
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 超難関
資格(偏差値70台)12
 難関資格 (偏差値60台)26
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