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ジョブ型雇用と日本社会|東京の英知コンサルティング株式会社 

ジョブ型雇用と日本社会|東京の英知コンサルティング株式会社

企業が主体的に選択を

新型コロナウイルス感染症への対策として、わが国でもテレワークが急速な広がりを見せている。ところが、テレワークは日本の雇用システムと相性がよくない。そこでさかんに唱えられるようになったのが、伝統的な「メンバーシップ型」雇用から、欧米で一般的な「ジョブ型」雇用への転換である。

背景には次のような事情がある。

まず、メンバーシップ型が集団的な執務体制を基本にしているため、社員同士が物理的に離れていると仕事に支障が生じるうえ、勤怠管理や人事評価も難しい。その点、ジョブ型なら成果をチェックすればよいので仕事を個々人に任せられるし、離れていても評価が行いやすい。

もう一つの事情として、コロナ禍で仕事量が減り、これまでどおりの雇用を維持するのが困難になったことがあげられる。社員を囲い込むメンバーシップ型からドライなジョブ型へ切り替えようとする動きの背景には、かつての成果主義導入時と同様の意図が見え隠れする。しかし、いざわが国でジョブ型雇用を導入するとなると、そこにはいくつもの壁が存在することを知っておく必要がある。
 

第1に、雇用制度の壁がある。

欧米では契約に基づいて、一人ひとりの職務内容や報酬を細かく記載した職務記述書(ジョブディスクリプション)が雇用主と従業員の間で交わされる。したがって、かりにその職務が要らなくなれば最終的には職を失うことになる。

ジョブ型への切り替えを表明している一部大企業のように関連会社をたくさん有する場合、グループ内の異動によって職務を継続させることもできようが、比較的規模が小さい大多数の企業ではそれができない。しかし、わが国では外部労働市場が十分に発達していないうえ、判例などで正社員の雇用が厚く保障されているため、職務が不要になったからといってすぐに解雇するわけにはいかない。

また、年齢・勤続年数に応じて給料や職位が上がるメンバーシップ型と違って、ジョブ型のもとでは職務のレベルが上がらないかぎり昇給も昇進もできないことになる。はたしてそれを社員が、そして日本社会が受け入れるだろうか。

第2に、労使関係の壁がある。

欧米では職業別や産業別の労働組合が力を持つのに対し、わが国で主力を担うのは企業別労働組合である。企業別組合は社内の一体感を重視するため、職務によって雇用条件や給料に差がつくジョブ型を容認するか疑問である。

第3にあげられるのが法律の壁である。

ジョブ型は時間ではなく仕事の成果を重視するが、労働基準法は一部の職種を除き原則として労働時間で管理することを前提にしている。したがって企業として社員の労働時間管理から自由になることは難しいし、社員の成果責任を問うにも限界がある。

これらはいずれも日本社会に特有の壁だが、さらにジョブ型には国や文化の違いを超えた、より本質的な問題もある。

まず中小企業は、業務量も人員も限られている。そのため、一人ひとりに細分化された職務を担当させるより、複数の業務を受け持たせるか、まとまった仕事を任せるほうが効率的である場合が多い。そう考えると大企業はともかく、中小企業にジョブ型はなじみにくいといえよう。

もう一つは、そもそもジョブ型が現在、そして将来の経営環境にマッチするかという問題である。欧米で職務主義が普及したのは産業革命後の工業社会全盛期である。とりわけ少品種大量生産型システムのもとでは、会社全体の業務をブレークダウンして一人ひとりの職務を定義し、担当させるのが効率的だった。

ところが工業社会からポスト工業社会へ移行し、情報化、ソフト化、グローバル化が進むにつれ、経営環境の変化は激しくなり、企業の業態も業務内容も急速に変わる。そうなると社員も環境変化への柔軟な適応が求められる。

その点、職務内容を細かく定めて契約する職務主義は、柔軟性に欠けるといわなければならない。実際に欧米企業でも、近年は細かすぎる職務ランクの見直しが行われている。

1970年代に広く浸透した職能資格制度は本来、年功ではなく職務遂行能力に基づいて処遇するという趣旨の制度だった。しかし多くの職種では「能力」の客観的な指標が存在しないため、経験とともに能力が向上すると仮定せざるを得なかった。その結果、皮肉なことにむしろ年功制にお墨付きを与える形で日本企業に定着した。

2000年前後に流行した成果主義も、個人の成果に基づいて処遇するというのが建前だった。ところが日本的な組織や人事システムのもとでは、成果をあげるための条件を社員に公平かつ納得できる形で提供することができない。そのため短期間のうちに大幅な見直しや事実上の撤回を余儀なくされる企業が相次ぎ、結局のところ従来の枠組みを残しながら「成果」的な要素の比重を高める程度で落ち着いた。

そして今回、ちまたでは早くも「日本式ジョブ型」といった言葉がささやかれるなど、多くの企業がメンバーシップ型とジョブ型の折衷を図るあたりに、落としどころを探っている様子がうかがえる。

筆者は個人の分担を明確にする方法として、ここでいうジョブ型に対応する「職務型」のほか、個人の専門性で分ける「専門職型」、1人でまとまった仕事を受けもつ「自営型」の3つを提示している。

ただ、すべての社員がいずれかのタイプに置き換えられると考えるのは現実的ではない。従来のメンバーシップ型も一定の範囲で存続するであろう。また正社員以外に、いわゆる非正規や業務委託などの形態がとられる場合もある。図表は、それぞれのタイプに適合しやすい職種・仕事などを例示したものであり、社内に複数のタイプが併存することになる。なお簡略化のため「専門職型」は省略している。

どちらのシナリオが実現するかは個別企業の選択に加え、法制度の改革も含めた政策に依存するところも大きい。いずれにせよ、企業は流行に踊らされず、自社の業務に何が最適であるのかを詳細に見極め、柔軟に使い分けをする判断力が求められよう。

職務限定・成果給の両立 難題

春季労使交渉での経営側交渉方針の発表を機に、「ジョブ型雇用」に関する議論が起きた。もともとジョブ型雇用という言葉は、労働政策研究・研修機構の濱口桂一郎労働政策研究所長の著作で、いわゆる日本的雇用慣行を「メンバーシップ型雇用」と呼び直し、その背反として定義されることで広まったと筆者は理解する。従ってジョブ型雇用は、日本的雇用慣行ではないものすべてを含んでおり、論者により意味が異なる。

まずJobを「職務、業務」と直訳すれば、ジョブ型雇用はいわゆる「職務給」として解釈するのが適当だ。職務給は狭義には、職務記述書による職務の定義と職務に基づく給与体系として要約される。職務遂行の有無のみが問われ、職務が変わらない限り賃金は固定され、労働時間により給与が決定される仕組みだ。

欧米では、エンジニア出身の米国人学者、フレデリック・テイラーによる精緻化により大成した。だが同じ職務を遂行する限り能力を評価する契機に乏しく、被用者の技能形成を人事管理制度の中に入れ込めないなど欠点が明らかになり、20世紀半ば以降衰退した。ジョブ型雇用の導入を、単純な職務給への復帰と解釈するのは現実的ではない。

職務給でも日本的雇用慣行の核である職能資格給でもないとすれば、ジョブ型雇用とは何だろうか。有力な候補として、職務給の前提である「職務記述書」を活用しつつ成果給を採り入れる人事管理施策という解釈がある。すなわち職務内容をあらかじめ限定的に列挙して労働契約の内容とするものだ。対立するメンバーシップ型雇用について職務の限定がないと説明されることからも、妥当だろう。
 

職務記述書は、個々の被用者について作成されるので、労働契約締結時に調整しやすい。被用者間の分業関係を当事者のみならず第三者にも明確にしやすく、責任の明確化につながる。あらかじめ設計された職務配置を現場に直接適用できるので、新技術に基づく効率的な職務配置を速やかに導入できるのも利点だ。

他方、労働契約は一度締結すると変更が難しい。職務記述書に書き込まれていない職務が新たに発生し、現場にいる被用者に担当してもらおうとしても、職務記述書を改定しない限り命令できない。そして職務記述書の改定には通常、使用者と被用者の「両者の合意」が必要だ。使用者による一方的な変更が可能な現行の就業規則とは異なる。

次に成果給との関係について考えよう。賃金制度の職能給から成果給への変化は着実に起きている。リスクと引き換えに成功時の報酬を積むことで、被用者の意欲を刺激する成果給の利点は広く共有されている。

ただし被用者の努力や能力にかかわらず、被用者や企業が置かれた環境が成果に大きく影響する場合、過度な成果給を設定すると被用者の働く意欲は逆に低下してしまう。職務記述書と成果給を結びつけるには、評価対象となる成果に、職務記述書で限定された職務以外の要素が混入しないことが重要となる。特に他の被用者に割り当てられた職務から独立になるように職務と成果の関係を設計する必要があり、相当難しい。

以上のように、ジョブ型雇用を職務記述書と成果給の混合としてとらえると、論理的には利点と難点がそれぞれ存在することがわかる。では、こうした利点と難点は現実にはどの程度存在するものなのだろうか。

職務記述書が広く用いられているのは派遣労働だろう。現行の法制度では、派遣労働契約に派遣労働者が従事する業務内容をできるだけ詳細に明示する必要がある。厚生労働省の例示をみる限り、ある程度の詳細さで業務内容が限定されており、職務記述書を運用する際の参考になるだろう。派遣労働者の業務内容がどの程度変更されているかを検討することで、職務記述書を導入した場合の内容改定の柔軟さについて示唆が得られるかもしれない。

もっとも、管見の限りでは業務内容の改定について直接把握しているのは、東京都産業労働局が実施している「派遣労働に関する実態調査」に限られる。

調査では登録型派遣労働者に「ここ3年間に派遣契約の途中で仕事の変更や、打ち切りはありましたか」と聞き、肯定した回答者は2018年調査で434人中42人(9.7%)だった。打ち切りも含めての調査結果だが、中途での業務内容の変更はそれほど頻繁ではないようだ。契約改定が困難なことを見越して派遣先が限定された以外の業務を任せようとしなかった可能性も考慮すると、業務を契約で限定した場合、その内容を変更するのは現状では容易でない可能性が高い。

成果給については、派遣労働者に賞与や一時金が支払われにくいことは同一労働同一賃金の文脈でよく知られる。実際、96の産業中分類別に賞与と所定内給与の比率を算出すると、最も低いのが「職業紹介・労働者派遣業」だ。派遣会社の社員も含めた数値だが、残業時間の比率はほぼ全産業平均であり、契約上想定される労働時間についての柔軟性は保たれている。一方、賞与比率の低さは特徴的で、現実に職務が限定された派遣労働者には成果に連動する賞与や一時金が適用されにくい。職務を限定することと業績変動給の組み合わせは、相性が悪いことを示している。

結局、ジョブ型雇用を職務記述書と成果給の混合と解釈しても、その道のりは険しい。いわゆる日本的雇用慣行から抜けだそうという意図は察せられるが、その組み合わせは論理的な矛盾をはらんでいる。さらに職務記述書を重視するのであれば、使用者は日本的雇用慣行の下で享受してきた広範な人事権を一定程度諦めねばならない。現場の創意工夫では生産性の向上は見込めず、あらかじめ設計された効率的な工程を採り入れることにより利益を得るようなビジネスにこそ、ジョブ型雇用は適するが、現状の派遣労働の普及率をみてもその範囲は広くはないと考えたほうがよい。

日本社会でジョブ型雇用を広めるには、職務の明確化と契約の柔軟さという二兎(にと)を追う必要がある。一つの工夫として、使用者と被用者の交渉力の不均衡を前提とする日本の労働契約法で可能かはわからないが、職務の明確化についてネガティブリストを活用するというアイデアがある。「この職務を担う」というリストを例示と考えるか、「この職務は担わない」と限定するか、その両方をとるかというアイデアだ。

ただし契約の柔軟さを実現するには必ずグレーゾーンの解釈を経なければならない。ジョブ型雇用は、契約の力を借りて日本的雇用慣行よりも曖昧さを減らすという程度の問題でしかないともいえる。ジョブ型雇用の議論が提起した本質的な問題は、従来の日本的雇用慣行の下でグレーゾーンの解釈を担ってきた個別の労使合意が機能する範囲が狭まり、復旧を目指すか代替する制度を考えるか、早急に考えねばならない点にあるのではないだろうか。

専門性とスキルの尊重

「ジョブ型雇用」という言葉を頻繁に目にするようになり、早くから提唱していた者の一人である筆者としては隔世の感がある。その契機となったのは日本経済団体連合会がジョブ型雇用の方針を打ち出したことにある。

2018年11月の提言「Society5.0―ともに創造する未来―」から、20年3月の採用と大学教育の未来に関する産学協議会・報告書「Society5.0に向けた大学教育と採用に関する考え方」に至るまで、近年発表された4つの提言においていずれもジョブ型雇用の推進が掲げられている。

そうした動きを反映して、日立製作所、富士通、NECなどをはじめ、企業が実際にジョブ型雇用の導入を進めていることが報道されている。日本経済新聞(19年12月26日)の記事にある「社長100人アンケート」の結果をみると、ジョブ型雇用を導入している企業は43.8%、導入を検討している企業が19.4%と、合計63.2%が前向きの姿勢を示している。

注目が高まっているジョブ型雇用だが、言葉が広まるとともに多くの誤解も生まれており、中心的に提唱してきた濱口桂一郎・労働政策研究・研修機構労働政策研究所長が、自身のブログや諸所のメディアで懸命に誤解を正している。

要点を復習すると、ジョブ型雇用は(1)成果主義ではなく(2)個々の社員の職務能力評価はせず(3)解雇がしやすくなるわけではなく(4)賃金が明確に下がるわけではない――ということだ。この点に関しては、紙面でも「労働時間ではなく成果で評価する。職務遂行能力が足りないと判断されれば欧米では解雇もあり得る」などと間違った説明がされており、反省を求めたい。

ジョブ型雇用とは、職務記述書(ジョブディスクリプション)で規定されたジョブに、それを遂行するスキルをもった働き手を当てはめるやり方だ。そのジョブを支障なく担当していれば、成果や職務遂行能力のこまごまとした評価は行わない。社内にそのジョブが存在しなくなった場合も、欧州では他のジョブへの変更を打診するよう定められており、使用者側の都合による解雇は厳しく規制されている。

賃金については、安井健悟・青山学院大学教授らの研究「無限定正社員と限定正社員の賃金格差」によれば、業務限定正社員(ジョブ型雇用)の場合には無限定正社員(従来のメンバーシップ型雇用)よりも月収が6.5%下がるが、そのほとんどは労働時間と職種の違いから説明され、ジョブ型であるから下がるというわけではない。

すなわちジョブ型雇用とは、労働条件がより厳しく、成果主義・能力主義が徹底され、雇用が流動化しやすいというものではまったくない。もし、ジョブ型雇用をその方向で悪用しようとしている企業があるのであれば、徹底した批判と是正要求が必要である。

正しいジョブ型は、むしろ働き方を改善するためのものである。鶴光太郎・慶応大学教授らの研究「多様な正社員の働き方の実態」などによると、ジョブ型雇用の正社員は従来型のメンバーシップ型雇用の正社員に比べ、仕事内容や労働時間に関する満足度が高く、ストレスや不満は少ない。

輪郭が明瞭なジョブに専心できるという働き方は、使用者のフリーハンドで仕事内容が量・質ともに無限定に変化・増大する従来型の雇用に比べ、働き手にとっての負荷や不確実性が軽減される。加えて、もっとも重要な点は、ジョブ型雇用ではジョブに即した専門性やスキルが発揮しやすく、それをさらに向上・更新させることへの働き手の動機づけにもつながりやすいということである。従来型の働き方では、これらの点が不足しやすく、それが日本の雇用や経済にとって重大な弱点となっている。

厚生労働省の「平成30年版 労働経済の分析 ―働き方の多様化に応じた人材育成の在り方について―」は、経済協力開発機構(OECD)の「変化する、求められるスキルの評価と予測」に基づき、国際比較を行っている。

その結果、日本では労働者のスキル不足を感じている企業の割合および労働者の教育経験・専門分野・スキルと仕事のミスマッチが生じている割合が突出して高く、それにもかかわらず企業の能力開発費が国内総生産(GDP)に占める割合が他国と比べて著しく少ないことを指摘している。

この点については、筆者の「世界の変容の中での日本の学び直しの課題」でも論じている。OECD国際成人力調査(PIAAC)の結果から、日本の成人の「学び直し」が他国と比べて少なく、また職場や労働市場においてスキルを発揮できている度合いも国際的に見て低いことがわかる。

国内の学び直しの実情に関して、経済産業省産業構造課が18年に実施した「リカレント教育に関する実態調査」データを用いて検討すると、仕事に関連する学び直しの実施率には雇用形態や性別などによる格差が大きい。また自発的な学び直しの意欲そのものは過半数の成人が示しているが、正社員および非正規男性では労働時間の長さ、非正規男女では費用負担、正規・非正規の女性では家事時間の長さがそれぞれ障害となっている。

同調査では、こうした憂慮すべき事態がある中で、自身を「スペシャリスト」であると回答している正社員(大卒正社員サンプルの中で約15%を占める)は、学び直しの意欲・実施率ともに目立って高いことが注目される。このスペシャリストの職種は「専門的・技術的な仕事」が40%を占めるが、それ以外にも「管理的な仕事」17%、「事務的な仕事」13%、「サービスの仕事」15%など幅広く、ジョブ型正社員とイコールではないが重なる層であると考えられる。

上記の論考には掲載していないが、追加分析を行ったところ、スペシャリストはそれ以外と比べて「業務スキル水準」「大学での専攻分野と仕事の関連度」「収入」「仕事満足度」がいずれも高い傾向が見られた(図参照)。この傾向は、スペシャリスト内で約14%を占める医療系学部出身者を除いて分析しても、同様に確認された。

人工知能(AI)に限らず、技術が目まぐるしく進展・変容する中で、高度な専門性やスキルを発揮し不断にアップデートしていくことは不可欠である。日本経済の低迷や衰退の重要な原因が、この不可欠な条件の欠落にあることについては、あまたの指摘がある。だからこそ、従来の雇用のあり方とはなじまない面があっても、可能なところからジョブ型を切り出していくことが肝要だ。

使用者側は、社員の中から希望者を募り、学校・大学やその後の学びとスキルを尊重しつつ、職務記述書と労働条件について労使間で調整するといった形で、働く側の発意を生かしたジョブ型雇用の導入と拡大に、真剣に取り組んでいただきたい。

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   代表者プロフィール

    代表取締役  社長兼CEO 
            清水  一郎 

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  ①戦略コンサルタント 
  ②
人材育成トレーナー
  ③コーチャー
カウンセラー
  ④エコノミスト
  ⑤金融・証券アナリスト

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  博士(法学)
            東京大学大学院

  修士(経営学)MBA
            一橋大学大学院

  修士(心理学)
            早稲田大学大学院
 
 法学修士    
            慶應義塾大学大学院
 
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 超難関
資格(偏差値70台)12
 難関資格 (偏差値60台)26
 その他   (偏差値60未満)24