「経営の仕組み化コンサル」23年、1700社の実績

毎年、多くの起業家が夢を持って独立します。しかし残念なことに、独立した企業が成功する確率は極めて低く、設立3年目で50％、5年目で75％、10年目で15％といわれています。つまり、10年後には100社の内15社しか残らないという厳しい現実があります。

何とか、サバイバルレースに生き残ったとしても、社長が朝から晩まで必死で働いて運営しているにもかかわらず、倒産、廃業の危機に常にさらされているのです。

　■売上のほとんどを社長が稼ぎ、現場から離れられない
　■社長にしかできない高度な業務を増やし続ける
　■結果、社長が不在だと何も進まない組織になる
　■社長が朝から晩まで働き続けても、その業務量の限界で成長が止まる

　■言われたことしかしない指示待ち社員が多く、自主的な工夫や改善がない
　■モチベーションが低い
　■業績に真剣なのは社長だけで、従業員に成果意識がない

　■会社に一体感がない、一枚岩にならない
　■会社の雰囲気が悪く、チームワークがなくバラバラ

　■人が採用できない、定着しない
　■優秀な人材から辞めていく

　■人によって仕事の成果がバラバラで、誰かが辞めれば問題が生じる

　■必死で働いているが生産性が低く、儲からない

こういう課題を抱えながら孤独を感じ、社長一人が暗闇の中、または霧の中を走り続ける、孤独感を感じてる経営者が非常に多くいらっしゃいます。社長が本気で経営に取り組んでいるにもかかわらず、事業の拡大が止まってしまう原因は「オーナーズトラップ」にあります。

経営課題の原因は、会社によって千差万別です。特定した原因が間違っていたら、課題は永久に解決できません。

本当の原因が特定できれば、「仕組み」づくりで解決策を練り、実行できます。「人」に依存せず「仕組み」で解決できれば、未来永劫、同じ課題で悩むことはなくなります。

「オーナーズトラップ」（Owner’s Trap）とは、事業の成功要因が事業主（オーナー）自身に過度に依存している状況を指します。このトラップに陥ると、事業の成長やスケールアップが難しくなり、オーナーが常に事業運営に深く関与しなければならないため、事業の継続性やオーナー自身の生活の質に悪影響を及ぼす可能性があります。

経営者（オーナー）は自分が会社員時代に培った職人技（技術力や営業力、サービス力）を武器に起業します。大半の会社はこのようにして設立されますので、これ自体が悪い訳ではありません。

経営者（オーナー）が特定の技術やスキルに精通し、その技術を磨くことに重点を置くことで、事業がその技術に依存する状態です。この場合、オーナー自身が業務の中心人物となり、その技術を持つ他の人を育成することが疎かになりがちです。

経営者（オーナー）が多様なサービスを高いレベルで提供することに注力することで、事業が複雑化します。この複雑さが、他の従業員や外部の支援者にとって理解しにくくなり、オーナー自身が事業の中心人物であり続ける状況を生み出します。

経営者（オーナー）が業務の多くを自分でこなさなければならない状況です。これは、特定の業務が他の従業員に任せられない、もしくは任せる体制が整っていないことを意味します。

結果として、事業の運営や成長が、経営者（オーナー）個人のスキルや知識に大きく依存している状態です。経営者（オーナー）がいなければ事業が正常に機能しないため、オーナーは休暇を取ったり、病気になったりすることもできなくなります。

事業が経営者（オーナー）に依存すると、自分の経験値が高まり、職人技を磨くことにつながります。そうなると、ますますお客さんは高度で多様なサービスを望むようになり、オーナーズトラップのサイクルが回ってしまうことになります。

さらに悪いことに、オーナーズトラップには第二段階があります。これは社員を雇うことから始まります。

業務が経営者（オーナー）に依存し忙しくなると、人を雇い入れるようになります。

しかし、経営者（オーナー）は既に多忙なため、入社した人の面倒を見るゆとりがありません。育成は放ったらかしになり「背中を見て育て」という状態になります。

その環境に耐えられず、新入社員が辞めていきます。この会社に居てもスキルアップが望めない、居場所がない、と感じて辞めてしまうのです。

結果として、採用コストをかけたものの、すぐに人が辞めてしまい、また経営者（オーナー）に依存する状態になってしまいます。
 

このようなツインサイクルのオーナーズトラップから抜け出せずに、多くの会社は小さいままで終わるか、社長が働けなくなると同時に「廃業」の道を進んでしまいます。

経営者（オーナー）が事業の中心となりすぎると、経営者（オーナー）の時間やエネルギーが限界に達し、売上の成長が頭打ちになります。経営者（オーナー）がすべての重要な業務を担当することで、事業の拡大が困難となり、結果として売上の限界が訪れます。

経営者（オーナー）が日常業務に追われすぎると、経営に必要な戦略的な仕事に時間を割くことができなくなります。経営計画の策定、事業の方向性の決定、新規事業の開拓など、長期的な視点での経営活動が疎かになり、事業の持続可能性が危ぶまれます。

経営者（オーナー）が多忙な業務をこなすことで、過度のストレスがかかり、健康に悪影響を及ぼす可能性があります。長時間労働や精神的なプレッシャーは、肉体的・精神的な健康被害を引き起こし、最悪の場合、仕事を続けることができなくなるリスクがあります。

経営者（オーナー）が業務に追われるあまり、従業員の教育やサポートに時間を割くことができなくなります。従業員が適切な指導を受けられず、成長の機会を失うことで、モチベーションが低下し、最終的には離職する可能性が高まります。これは事業の安定性に悪影響を及ぼします。

経営者（オーナー）の体力が限界に達すると、会社の運営にも支障が生じます。経営者（オーナー）が健康を害し、仕事を続けることが難しくなると、事業運営が滞り、会社全体のパフォーマンスが低下します。これにより、会社が衰退し、最終的には存続が危ぶまれる可能性があります。

オーナーズトラップによって後継者が育たず、知識や権限がオーナーに集中することで、オーナーの退任や不在時に事業が不安定化し、事業の継続性や価値が損なわれる問題が生じます。

これらの結果、経営者（オーナー）は、「重要度」が高いにもかかわらず「緊急度」が低い業務（経営者の本来業務）を後ろ倒しにしてしまいます。

例えば、将来ビジョンを明確に作る、長期的な戦略を作る、長期的な人材育成、人材投資、仕事の仕組化、さらには新市場の開拓というような仕事は、今日、実行しなくても会社の存続に直接的な影響はありません。

しかし、今日から仕掛け、今から逆算してやっていくことを通じて3年後、5年後、10年後の未来が変わるという仕事が後ろ倒しにされてしまって、目の前の仕事や今月の業績、ここ１年間の経営計画に振り回されてしまいます。

次にオーナーズトラップにはまる原因とその対処法について考えてみましょう。

中小企業の経営者（オーナー）は、「職人」「マネージャー」「リーダー」という全く性質と役割の違う３つの仕事を一人でこなさなければなりません。
経営者（オーナー）は、この３つの人格をコントロールすることが必要になります。

オーナーズトラップにはまっている経営者（オーナー）は、その多くの時間（概ね80％）を「職人」の人格で過ごしています。

年商が1億～３億円ぐらいの会社の社長の場合、職人として現場で働いている時間が80％、1年目線のマネジメント業務が19％、未来を考えるリーダーの仕事が1％の割合になっているケースが多いです。

つまり会社の中に「会社の未来を創る仕事をしてる人が誰もいない」という状態になっているのです。こうした状態では、会社の未来は、５年後も、10年後も、同じ仕事を続けることになるのです。

年商が１億～３億円の企業の場合、職人の仕事が33％、マネージャーの仕事が33％、リーダーの仕事が33％というように、バランスよく仕事をしていかないと、会社は正しく成長していくことができません。こういったことを意識的にやっていくことが、オーナーズトラップから抜け出す第一歩なのです。

さらに、このリーダーの仕事の中で社長がやらねばならないことは、会社の「仕組み」づくりなのです。

過度な自尊心とは、経営者（オーナー）が自分の能力や判断力を過信し、他人に業務を任せることに抵抗を感じる状態です。この状態では、オーナーは自分が最も優れた判断を下せると信じ、自分以外の人間に重要な業務を任せたくないと考えます。

これによって、権限移譲の欠如が起こります。この状態から抜け出すためには、自分のリーダーシップスタイルを見直すことが必要です。また、自社の組織戦略を作り、経営が過度に自分に依存しないよう役割分担を明確にすることが大切です。

会社はどこかのタイミングで、「人」（社長）に依存する状態から「仕組み」に依存する状態へと変革しなければなりません。

会社がまだ小さいうちは創業メンバーの職人技で会社が成長することができます。創業メンバーの営業力、人脈、技術力など属人的な能力で成長していくことができるのです。

しかし、成長につれ社員数が増えてくると、今度は属人的な能力がかえって仇となり、社員が育たなかったり、離反が生じたり、いつまでも創業メンバーに仕事が依存したり、などさまざまな問題が起きます。

ここから抜け出すためには、会社を「仕組み化」思考で経営していなかければ、経営者（オーナー）はいつまでも忙しい状態になり、先述したオーナーズトラップによる結末を迎えることになります。

自社のターゲットとしたい顧客像が明確でないと、オーナーズトラップに陥りやすくなります。何故ならば、あらゆるタイプの顧客に対処するために、どんどんサービスを拡張していかなければならないからです。すると、それらサービスを提供できるのが「社長だけ」という状態になり、業務が社長に集中してしまうのです。

先ずやらならねばならないことは、顧客像の明確化、そして、その顧客のニーズにピンポイントで答えるサービスを明確にすることです。そして、そのサービスを仕組み化し、他の社員でも提供できるようにします。

幼年期のビジネスは、“社長（職人）“がビジネスの主体です。つまり、自分がいなくなれば、ビジネスは消滅します。自分がすべてをこなすことに「うんざり」し、ビジネスを前進させるためには何かを変えなければならないと気付いたときに、幼年期は終わります。社長がその変化を望まない場合、ビジネスはごく小さいままで留まるか、クローズドされます。変化を望めば、ビジネスは青年期に入ります。

会社がコンフォートゾーン（心地よいサイズ）を超えて成長すると、4つの選択肢が生まれます。
1．もう一度小さくなる ⇒ビジネスを、より簡単だった頃の初期状態に戻す。
2．倒産する ⇒ビジネスを急成長させようとするが、キャッシャが不足して倒産する。
3．頑張り続ける ⇒知らず知らずのうちに混沌とした状態になってしまったビジネスから、何らかの秩
　  序が生まれることを期待して頑張る。
4．ビジネスを成熟させる ⇒経営者（オーナー）が新しいスキルを学び、自分の時間の使い方の優先順
      位を変えようとすることで、ビジネスを成熟させる。

成熟期では新しい視点で経営することが求められます。現在ではなく、将来に焦点を当てる、ビジネスの各パーツではなく、全体としてどのように運営されているかに焦点を当てる。組織戦略、運用ルール、企業理念が定着し始める。経営者は、職人の人格、マネージャーの人格を抑え、リーダーの人格を全面に出さなくてはなりません。

「手に職」をつけて独立した経営者（オーナー）は職人型経営に陥りがちです。税理士は税理士として、エンジニアはエンジニアとして、デザイナーはデザイナーとして独立します。しかし、その品質でサービスを提供出来るのが社長やベテラン社員しか存在しないために、いつまでも現場で働き続けることになります。社長の時間と体力の限界が会社の限界になってしまい、事業が成長しません。

ハブ型経営では、業務に関する意思決定が社長に過度に集中しています。そのため、自立した社員やリーダーが育たず、いつまでも経営が社長に依存します。組織作りが出来ていないため、自分の代わりに意思決定できる人材がおらず、いざ事業承継を迎えた時には困難をきたします。

「人」に依存している会社では、仕事の結果やミスが、その人個人に起因すると考えます。そのため、ミスや成果の未達が起こると個人攻撃が行われます。“あの人のせいで、この人のせいで･･･”、“デキが悪い部下のせいで･･･”というように他人を責める文化が生まれ、生産性は最悪になります。

「人」は三者三様であり、社員それぞれの個性は活かされるべきです。しかし、顧客への提供価値は“誰がいつ対応しても同じ”であることが求められます。「人依存」の会社では、顧客対応がその社員個人個人に依存しており、“あの人は良かったけど、この人は･･･”、“前回は良かったけど、今回は･･･”というようにバラバラです。この状態では、顧客からの信頼は得られずブランドが棄損するなどの悪影響を与えます。

偽・委譲型経営の社長の口癖は、「ナンバー２に任せているから」、「自分の右腕がいれば楽になる」というものです。これは“たまたま”社長の意向に合う人が社内にいる場合に良く起こりがちです。実質、委譲ではなく、放任しているだけなので、最もトラブルに陥りやすい状態と言えます。

このタイプのビジネスでは、“いい人がいればうちの会社は良くなる”と考えています。しかし、新入社員が活躍できる仕組みが出来ていないために、良い人が入ってきても、すぐに辞めてしまいがちです。人の採用や退職の対応に追われ、前向きな仕事に集中することが出来ません。

“社員の自主性を重んじよう“と思って、社員のやりたいことをやらせ始めると烏合の衆型経営に陥ります。一見すると社員が生き生き働き、自由な社風のように思えますが、会社としての一貫性や一体感がないために、力が分散し、やるべきことが為されないという状況になります。また会社としてのビジョンがなく、求心力がないために離職者が増えます。

・社長　
・マーケティング部門
・営業部門
・サービス部門
・製造部門
・研究開発部門
・経営企画部門
・人事総務部門
・経理財務部門

＜例＞マーケティング部門のケース
・市場調査
・セミナーや講演の企画・開催
・顧客データ管理
・メルマガ作成・配信
・広告の企画
・販促物の企画・作成
・経理財務部門

標準化は仕事の基準を明確に定める過程です。具体的な基準や指標を設けることで、組織内の様々な業務や手順に一貫性をもたらします。標準化によって、業務の質を評価する基準が明確になり、改善すべき点の特定が容易になります。
また、標準化された基準は、組織の目標や方針と整合性を持たせることで、全体的な方向性を維持しつつ、各部門や個人の活動を調和させる役割も果たします。

マニュアル化は、標準化された基準を具体的な形で文書化する作業です。この過程で作成される文書には、業務の遂行に必要な詳細な手順や明確な指示が含まれます。
マニュアル化の主な目的は、効果的な業務遂行方法を組織内で共有し、誰もが一定の品質で業務を行えるようにすることです。これにより、個人の経験や能力に過度に依存せず、組織全体で一貫性のある業務運営が可能となります。

数値化は、標準化、そしてマニュアル化された業務の成果を定量的に測定することです。これによって、標準化、マニュアル化された業務の改善点を明確にすることが出来ます。

改善は、標準化された業務のやり方をもっと良くすることです。そのためには前述した数値化が必要になります。改善の結果を数値で測るためです。逆に言えば、改善活動は、標準化や数値化が実現されていなければ効果があったのかどうかを判定することが出来ません。

経営を仕組み化することで事業のスケールアップが可能になります。たとえば、店舗ビジネスではチェーン展開が可能になります。

事業承継する場合も経営を仕組み化しておくことが重要です。仕組み化された経営体制は後継者にとって負担を軽減し、経営者自身もスムーズな引継ぎが可能となります。

仕組み化によって業務の再現性が高まり、他の人でも担当できるようになります。これにより、特定の人が休暇や退職をしても業務が停滞することがありません。

経営者の仕事が分解され、仕組み化されることで社長の自由な時間が増えます。経営者はより重要な業務に時間を割くことができるようになります。

仕組みが整備されることで、経験やスキルの少ない人でも簡単な仕事を担当できるようになります。

仕組み化されたビジネスでは一貫した顧客体験を提供できます。ブランドやサービスの一貫性を確保することができるため、顧客満足度が向上します。

属人的な仕事では改善の余地がわかりませんが、仕組みの改善によって成果を上げるための議論が可能になります。

仕組み化の過程において、会社のビジョンの明確化や業務の整理を行います。これにより、DX化やAI化を進めるきっかけとなります。

経営を仕組み依存にすることで、人を責める文化がなくなります。問題解決や改善は仕組みの改善によって行われるため、良好な職場環境が生まれます。

カリスマ社長に依存しない仕組みづくりを行うことによって、会社の永続性が高まります。

“仕組み化すればラクになるが、仕組み化するのが大変”というジレンマがあります。そのため、仕組み化の途中で、挫折し、元の属人的な運営に戻ってしまう会社も多いです。
こうならないためには、仕組み化の正しい順序を知り、“最小の労力で、最大の効果を生み出す仕組み”を創ることから始めることが重要です。

仕組み化して、プロセスやルールを明確にすると、組織が硬直化したり、官僚化したりしてしまうという懸念があります。しかし、これは仕組み化に対する正しい理解が欠けているために起こる現象です。高度に仕組み化された会社では、会社の理念と仕組みがうまく融合し、柔軟性がありながらも安定性のある経営が実現されています。

仕組み化に取り組み始めると、これまでの属人的なやり方に慣れている社員（特にベテラン社員）からの反発が起こるケースがあります。これはある程度は避けられないものです。それでも社内には仕組み化に協力してくれるメンバーがいるものです。そういった賛同者を味方にし、小さな成果を積み重ねることで会社の文化が仕組み依存へと徐々に変わっていきます。

トヨタの経営幹部が、視察に訪れた企業幹部たちの案内役を100回以上務めた後にこう言いました。「彼らの言うことはいつも決まっている。『なるほど、ここはカンバン方式だね。わが社もそうだ。品質管理サークルか。わが社もやっている。』と。彼らはみんな部分を見て、その部分を真似る。彼らは全ての部分がどう連携しているかには目を向けませんでした」

会社の仕組みは他の仕組みとつながっています。それを考慮せず、他社の仕組みを丸ごと真似て導入しても、他の仕組みと仲違いを起こします。これはあたかも、人の臓器を自分に移植し、拒絶反応を起こすのと同じです。

マニュアル化や人事制度、ルール作り等、どれもコンサル会社に数百万円を払えばやってくれます。しかし、考えているほど簡単に成功するなら、だれも経営に苦労はしません。

仕組み依存の会社にしていくために必要なのは、仕組み化を進めるとともに、仕組みを作れる、改善出来る人を育てることです。仕組みづくりが得意な社長の中には、自分が全部仕組みづくりをしてしまったため、それを改善したり、新しい仕組みを作れる人が社内にいない、という事態が起こります。

また、コンサルティング会社に依頼して仕組み化したものの、社内に人が育っていないために、運用や改善が出来ず、形骸化するパターンも散見されます。

仕組み化に取り組む際、一般的には業務のマニュアル化や仕組み化に取り組む際、一般的には業務のマニュアル化やルール作りから始めがちですが、正しいアプローチは異なります。まず、経営者のビジョンに基づく明確な理念を確立し、それを具現化する仕組みを構築することが肝要です。

各部署・各社員がバラバラに動き始めるのも失敗理由です。社内に様々なルールやマニュアルが散在することになり、使われない仕組みがたくさん作られます。

また、様々な研修やコンサルティングを受け、分断した仕組みができてしまっている（部分最適）会社も多いようです。仕組みづくりには一貫性が大切です。全社員が仕組みの意味や重要性を理解し、目的を明確にし、全体のバランスを取りながら進めていくことが重要です。

素晴らしい仕組みを導入しても、運用されなければ形骸化します。運用とは、仕組みの活用と改善のことです。最初から運用を前提として仕組みづくりに取り組むことが重要です。

人間は現状を維持したいという潜在意識があります。そのため、経営陣が新しいことをやろうとすると、自然と反発するものなのです。これは特にベテラン社員に起こりがちです。単に社長がラクをしたいから、もっと儲けたいから、という理由で仕組み化に取り組もうとしても、社員から協力を得られず、何も進むことはありません。

社員が忙しく働いている中で、仕組み化により効率化したいと考えます。しかし、現状業務の上に、さらに仕組み化のための活動が入ると、時間が足りなくなります。やる気はあっても何も仕組み化が進まないということもあります。「他社でやっているから良さそうに見える仕組み」を入れようとしては、いくら時間があっても足りません。

大半の後継者育成・幹部育成研修は実務から離れた座学に過ぎません。幹部・後継者候補の方々が、社長と一緒に経営理念実現のための仕組みの設計や実行に取り組むことで、一般的な研修とは比べものにならない成長効果が期待できます。

日本を代表する企業であるトヨタは、11代にわたって持続成長を続けています。その11代目社長である豊田章男氏は、社長が交代してもうまく回るように経営の仕組みを創っていたとされています。

ご提供する様々なカリキュラムを学び、実践し、コンサルタント（コーチ）からのフィードバックを受けることで、御社の仕組みづくりを確実に進めていきます。

他のコンサルティング会社などでは、「従業員コンサルタント」がコンサルティングを行います。しかし、弊社では “経営者の悩みを理解できるのは、同じ立場の経営者しかいない” という理念から、認定を受けた経営者や経営経験者がコーチとして担当いたします。

経営理念策定、経営計画策定、人事制度構築、採用/定着、マニュアル化まで、持続的成長のための仕組みを一気通貫で構築するためのカリキュラムを整えています。また、それぞれのカリキュラムは世界基準の成功事例をもとに継続的にバージョンアップし続けています。

多くのコンサルティング会社のプログラムは、彼らの“型”を御社に当てはめるものです。しかし彼らの“型”が社長の想いや理念に沿っているかはわかりません。様々な“型”を御社に当てはめると、それだけで会社の仕組みは歪みます。

一方、弊社では、経営者の想いをベースにして、会社に一貫した仕組みを整えていきます。より具体的に言えば、会社のビジョンとコアバリュー（核となる価値観）をもとにした仕組みづくりを行います。これにより、業績向上と会社文化の改善の両方を実現していきます。

「仕組み化＝マニュアル化でしょ？」と考える方もいらっしゃいますが、そうではありません。マニュアル作りは多くの会社で行っていますが、大半は形骸化しています。仕組み化の真の意味や考え方から学んでいただくことによって、会社の文化そのものを仕組み依存文化へと変えていくことを実現します。

例えば、無印良品が38億円の赤字から、僅か6年で186億円の黒字に転換できた理由は「企業文化」を変えたことにあるといわれています。