中期経営計画策定代行

1年単位で定める短期計画と異なり、中期経営計画は3～5年程度のスパンで考えるため、自社が進むべき方向性を具体化しやすくなっています。中期経営計画の策定によって、短期計画も実行し易くなるのです。

たとえば単年度の黒字化は難しい場合でも、中期的には黒字化できるといった指針を打ち出せます。業績を安定させるためには綿密な計画が必要です。今期だけに目を向けると、変化への対応に遅れたり想定外の出来事にリソースを割けなくなったりするでしょう。

中期経営計画は、自社が抱える内部環境や外部環境の課題を洗い出せます。「社員の構成」といった内部環境の課題を把握すると、採用計画の練り直しが可能となります。また内部環境の課題を把握すると、自社の強み・弱みを分析できるでしょう。

さらに「競合他社のシェア」といった外部環境を把握すると、事業方針や商品開発などを考えられます。つまり外部環境の把握は、ビジネスチャンスの機会を捉えると同時に、海外からの低価格商品の流入といったビジネスリスクの分析にもつながるのです。

漠然と「黒字化を達成する」という目標を掲げるよりも、「3年後に売上を2倍にする」といった数値目標を掲げるほうが、現場の方針を定められます。

これにより、目標の達成に向けて、従業員数はどれくらい増やせばいいのか、営業材料はどれくらい必要となるのか、確保すべき予算はいくらかなどが明確となるでしょう。

このように今後の具体的なアクションや達成すべき数値が明確化されると、具体的な計画を立てられるため、現場への落とし込みがスムーズになります。また具体的な数値を出すため、後から成果を検証しやすくなるのです。

中期経営計画を策定すると、経営陣だけでなく、現場の社員と一体となった取り組みが行えます。中期経営計画の策定に社員も携わるため、経営者の目線からも会社のことを考えられるのです。それにより社員は日常から自ら考え、創意工夫をするでしょう。

また中期経営計画によって明確な目標ができ、達成の道筋が見えるため、社員のモチベーションも高まります。このように中期経営計画を全社的な取り組みとすると、生産性の向上につながるのです。

中期経営計画を策定するには、先ず企業の「経営理念」を明確化することです。これまで曖昧にしていた企業でも、ここで改めて「経営理念」を表明することで、従業員に周知、浸透させることができますます。

また、既に「経営理念」が明確にされている企業においても、中期経営計画策定の機会に内容を見直す機会になります。

自社の経営に関わる現状分析を行います。 現状分析では、データなどを可能な限り定量化し、自社の長所・短所などを客観的に分析します。

分析対象となるデータは、決算書のデータや業務ごとの従業員数などの人的リソース、部門ごとの開発力や成長性など、多岐にわたります。 これらの詳細な現状分析から、長期的な目標達成に不足している要因を洗い出します。

中期経営計画には、自社の現状分析だけでなく、外部環境の分析も折込みます。 外部環境を分析するフレームワークとしては、「PEST分析」が有効です。政治（Politics）、 経済（Economy） 、社会（Society） 、 技術（Technology）の4つ観点から分析を行います。

これらは自社ではコントロールができない要素なので、常に変化をチェックし、自社の戦略に活かすことが求められます。例えば、競合他社の市場シェアを把握することで、自社の価格設定や商品の差別化、品質向上などに役立ちます。 また、市場の成長性や顧客の属性を把握することで、それぞれの分野にどの程度資金や労力の投資が必要かを明らかにします。

現状分析から得られたデータなどをもとに、今後3～5年でどの分野にどの程度資金や労力を費やすのかを明らかにします。

定量化が難しい目標は無理に数値目標にせず、定性的な目標として明記しましょう。例えば「ブランド力の向上」などの目標が挙げられます。

中期経営計画は策定したら終わりではなく、小まめに観測していくことが必要です。目標と実績を比較し（予実分析）、高頻度でギャップを検証することで、迅速に軌道修正を図ることが可能になります。観測を続けなければ、上述したメリットを得ることはできません。

進捗の観測は、短期経営計画の策定時や業績評価のタイミングで行うことが考えられます。 例えば、中期経営計画を業績評価に紐づけ、計画達成に貢献している部門に高い評価を与えることも考えられます。 こうすることで、社内の計画達成へのモチベーションを向上させることができます。

また、月次ベースでPDCAサイクルを回すための会議を開くなど、部門を超えて全体で振り返りを行う場を設けると、意識的に観測を継続することができます。

中期経営計画は、現状と目標とのギャップを分析することによって、改善点の発見に役立ちます。 そのため、目標は可能な限り定量的に定める必要があります。多くの企業では、中期経営計画の目標数値として売上高、営業利益、当期純利益、営業利益率、ROEなどを設定しています。

また、新しい市場で顧客を獲得することを目標とする場合は、新規顧客の獲得数、海外進出を目標にしている場合は、地域別の売上高などを設定することも考えられます。

予実分析は、月次試算表や労働時間を観測することで把握可能なものもあります。 必要なデータがどの部門で、どのタイミングで得られるか把握し、適切なタイミングで定期的に観測するための会議などの機会を確保することが重要です。

中期経営計画では、計画通りに進捗しないことが多々あります。しかし、挽回の見込みがある場合は、挽回施策をとって差異を埋めることができます。

挽回が困難な場合には、中期経営計画を修正する必要があります（計画のローリング）。融資を受けるために金融機関に中期経営計画を提出している場合、各目標に修正があれば、その都度話し合わなければならないでしょう。 

計画のズレは早期に認識できるよう観測を徹底するとともに、あらかじめ計画とのズレが生じた場合の対策を考えておくことが重要です。

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【経営計画】を用いて【ＰＤＣＡ】を回すことです！

小さな企業ほど【経営計画】で【人】を育てましょう！

「経営計画」の有り無しにより、業績が向上した企業数に1.7倍の差が出ています。
（中小企業庁「2016年版中小企業白書」）

当社では、中期経営計画の導入支援、および改善支援を行っております。

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