最終更新日　　2026年10月01日

東京都
商社
従業員約10名

売上の約80％を、特定の大口顧客に依存していました。
大口顧客との取引は安定した売上につながる一方、その取引先の方針変更によって会社の売上が大きく左右されます。
社長もそのリスクを認識していましたが、
「現在の取引を維持しながら、新しい顧客をどう増やすか」
が課題でした。

現状の顧客構成を確認。
既存顧客別の売上・利益を整理。
新規顧客の対象を明確化。
営業方法を見直し。
新規顧客開拓を実行。
営業活動の進捗を継続確認。

社長だけに依存していた営業活動を、会社として継続できる方法へ整理しました。

特定顧客への売上依存度は、
約80％から約45％へ低下。

売上高は、
約30％増加。

税引前利益も、
約50％増加しました。

ただし、この企業では1年間で支援契約が終了しました。
その後、一部の改善施策が十分に継続されず、業績の一部が再び悪化しました。

この経験からも、
改善策を作ることと、改善された状態を会社に定着させることは別
であることが分かります。

東北地方
ＩＴ関連企業
支援開始時　従業員3名

事業そのものには成長可能性がありましたが、資金繰りに大きな不安を抱えていました。

売上を増やすだけではなく、
利益。
資金。
固定費。
外注費。
人員。
を含め、会社全体の経営を見直す必要がありました。

毎月の業績確認。
資金繰り管理。
利益率の確認。
外注と内製化の検討。
事業計画の整理。
必要な資金調達。
人員計画。
経営課題の優先順位づけ。
などを継続して行いました。

支援を継続する中で、
黒字化。
債務超過の解消。
税金を納付できる経営状態への改善。
につながりました。

また、支援開始時3名だった人員も、その後7名まで増加しました。
短期間で数字だけを改善するのではなく、会社が継続的に成長できる経営体質へ変えることを重視しました。

九州地方
サービス業
複数拠点を運営
従業員約35名

会社の資金・収益の両面で、非常に厳しい状態にありました。

一つの問題だけを直して解決できる状況ではなく、
資金管理。
売上。
利益。
組織。
管理体制。
社内業務。
を含め、会社全体を見直す必要がありました。

資金状況の把握。
毎月の資金管理。
収益構造の確認。
不採算部分の整理。
優先順位の設定。
組織・管理体制の改善。
社長との継続的な経営判断。
などを行いました。

複数年にわたり改善を継続し、債務の返済を進めながら経営体質を改善しました。
収益面についても大きな改善が見られ、現在も継続して経営改善に取り組んでいます。

この事例では、
財務だけ。
営業だけ。
組織だけ。
という支援ではなく、会社全体を見る必要がありました。

社長自身が抱えていた経営上の悩みを率直に相談でき、重要な意思決定について第三者の視点から一緒に考えられることを評価いただいています。

必要に応じて、金融機関との面談や重要な経営上の打合せの準備など、実行段階まで支援することを評価いただいています。

社員個人を責めるのではなく、
役割。
仕組み。
業務。
評価。
管理方法。
など会社側の構造を見直すことで、改善につながったという評価をいただいています。

目の前の問題だけではなく、今後の会社の方向性、資金、人員、組織まで考えながら経営することの重要性を実感したという評価をいただいています。

「資金が足りない」
「売上が伸びない」
「社員が育たない」という結果だけでなく、その原因を確認します。

売上・利益・資金・人材・組織・管理部門は互いにつながっています。
一つの課題だけで判断しません。

すべてを同時に改善しようとせず、会社にとって重要度と緊急度の高い課題から取り組みます。

最終的な経営判断を行うのは社長です。
選択肢やメリット・デメリットを整理し、社長の意思決定を支援します。

提案だけで終了せず、決めたことを実行します。

売上、利益、資金、人材などの変化を確認します。

結果が想定と異なれば、原因を確認し、方法を修正します。

最終的には、外部コンサルタントがいなくても改善を続けられる状態を目指します。

ご相談いただけます。
業種固有の問題は確認しますが、売上・利益・資金・人材・組織・管理部門など、中小企業に共通する経営課題も多くあります。

同じ成果を保証することはできません。
企業の状況、経営者・社員による実行内容、経営環境等によって結果は異なります。

はい。
社長おひとりの会社から、
従業員50名以下の中小企業・小規模事業者を中心に支援しています。

はい。
Web面談を中心に全国対応しています。

はい。
むしろ中小企業では、売上・利益・資金・人材・組織など複数の問題がつながっていることが少なくありません。